Pro vývojáře softwaru může být představa, že by v budoucnu zastával funkci technického manažera například desítek lidí, nereálná.

Čas plyne. Budoucnost se mění v přítomnost.

Jednoho dne si uvědomíte, že práce manažera může výrazně zvýšit váš vliv. Společně se svými týmy můžete dosáhnout mnohem více než samostatně.

Věřím, že soubor níže uvedených zásad vám pomůže stát se v kratším časovém horizontu lídrem hodným následování, zejména ve světě softwarového inženýrství.

1. princip: Proveďte změny

Soustřeďte se a investujte svůj čas do zlepšení většího rozsahu . Nezůstávejte na úrovni řešení drobných každodenních problémů, což vede ke stovkám položek v seznamu úkolů Trello.

Mise

Abyste se vyhnuli této pasti, vytvořte si programové prohlášení a transparentně formulujte, čeho chcete dosáhnout ve střednědobém až dlouhodobém horizontu. Přimějte lidi, aby na něm spolupracovali. Když budete mít k dispozici programové prohlášení, zbavíte se většiny položek mimo rozsah. Dalším trikem je vycházet z hodnot vaší společnosti a vyhodnotit, které iniciativy jsou s nimi nejvíce v souladu.

Tip: Pokud si správně stanovíte priority, budete mít nakonec až osm různých cílů, které jsou základem vaší mise a jsou rozloženy do několika měsíců nebo čtvrtletí. Každých šest týdnů proveďte v průměru jednu větší změnu. Lidé si všimnou a budou následovat váš příklad častého zlepšování a také důsledného směřování.

Sdělte, co je další iterace mise, kterou je třeba dokončit, a poskytněte co nejvíce aktualizací o pokroku. Současně si vyžádejte zpětnou vazbu (např. skóre NPS) a vyhodnoťte, zda daný směr pomáhá lidem a firmě růst tím nejreálnějším způsobem.

Vedoucí pracovník neuspokojuje své požadavky na uspokojení tím, že plní malé, bezvýznamné až „zdánlivě naléhavé“ úkoly jen proto, aby získal falešný pocit zadostiučinění.

2. princip: Udělejte z lidí středobod vesmíru

Bez svých lidí nejste ničím. Zasloužíte si získat jejich důvěru.

Nebojte se strávit 3/5 svého času rozhovory s vývojáři, kolegy a vrcholovými manažery, ať už neformálně, nebo přímo k věci.

Naučte se delegovat. Pověřte ostatní, aby vyřešili většinu nadcházejících problémů. V případě, že je problém složitý, zasáhněte, použijte strategii rozděl a panuj nebo vytvořte tým Tiger, který bude mít za úkol problém odstranit.

Skvělí manažeři se z vykonavatelů stávají facilitátory. Zeptejte se, jaké překážky brání lidem v řešení situace. Následně překážky odstraňte a požádejte o provedení změny. Především se ujistěte, že máte možnost sledovat, zda byla situace vyřešena. Pochvalte nebo požádejte o zlepšení. V případě neúspěchu se z něj všichni poučí a obviní sami sebe.

3. zásada: Pochopení produktu

Ujistěte se, že se snažíte naučit produkt od začátku do konce: Proč naše řešení přináší zákazníkům hodnotu a v čem spočívá jeho odlišnost. Společnosti mají obvykle několik zdrojů znalostí. Videa, poznámky k vydání a wiki naleznete v první řadě. Dále si promluvte se všemi produktovými manažery a odborníky na danou oblast, abyste prohloubili své znalosti a odpověděli na otázky.

Díky znalosti produktu pochopíte, proč má funkce X vyšší prioritu, včetně dopadu na zákazníka. Navíc můžete vstoupit do diskuze o produktu, což v konečném důsledku zvyšuje vzájemnou důvěru.

4. zásada: Vyjděte ven

Vedení oddělení vývoje softwaru není o tom, že všechny týmy a interní procesy fungují jako na drátkách. Takový přístup vás nutí soustředit se pouze na lokální optimum (typicky tickety Jira s nízkou dobou realizace a vysokou propustností) a připravuje půdu pro neúspěch. Místo toho se vydejte mimo svou bublinu.

Zaměřte se na spolupráci a výsledky.

Kromě toho se ujistěte, že máte cenné vztahy se svými kolegy z vedení, zejména s produktovými manažery. V pracovním prostředí lidé kopírují vzorce chování shora. Manažeři se skvělými vztahy vedou oddělení se skvělou spoluprací.

Vynikající inženýrští manažeři jsou ti, kteří pouze v případě potřeby vytvářejí jednoduché smlouvy mezi odděleními, aby pomohli lidem bezproblémově řešit situace (může jít o kapacitní limity vstupních/výstupních front, jasnou definici priorit, dobu odezvy SLA do 4 hodin během pracovního dne nebo funkce s průměrnou dobou dodání). Přepínání kontextu je velmi nákladné. Takové dohody jsou účinným způsobem, jak předcházet požárním situacím a dlouhodobě udržovat rovnováhu a soustředění lidí.

Bonus: Ovládněte podstatu managementu

V kontextu inženýrského managementu dávám přednost definici Řízení rizik. Riziko zvýšeného technického dluhu, promeškání termínů, ztráty vývojáře, špatného rozhodnutí.

Riziko je proměnná, kterou jako vývojáři softwaru nejsme zvyklí brát v úvahu vzhledem k binární podstatě programování. Buď funkce funguje na 100 %, nebo ne. Buď kód projde kontrolou kódu, testováním a bude nasazen, nebo ne.

Podstupte riziko

Zkušení manažeři vědí, že 80% úspěšnost v rozhodování a plnění cílů je sakra dobrý úspěch. (např. při přijímání zaměstnanců, reorganizaci týmu, posílení metodiky, změně odpovědnosti).. S ohledem na to se nenechte chytit do pasti a nevytvářejte pro své lidi dokonalé procesy a metodiky, které pokrývají 100 % případů. Ve chvíli, kdy je takové řešení téměř dokončeno a popsáno na stránkách wiki, které nikdo nečte, stává se irelevantním a umírá.

Z tohoto pohledu může být dobrým příkladem vytvoření potrubí pro doručování funkcí, které bezproblémově zpracovává 80 % požadavků. Zbylých 20 % pokrytí je nákladné, vyskytuje se zřídka a lze je spravovat na vyžádání.

Vizualizace

Dalším tipem je právě vizualizace problému v podobě jednoduchého panelu ukazujícího na problém ve srovnání se složitým vytvářením procesu. Když se zpráva stane viditelnou pro všechny, příčina má tendenci zmizet, protože jí lidé začnou přirozeně věnovat pozornost.

Tento článek se zabývá prvními třemi zásadami, díky nimž budete vyčnívat z davu a nakonec uspějete. Přesto je třeba mluvit o dalších věcech, jako je rozhodování, přijímání a propouštění zaměstnanců, sladění s vrcholovým vedením a princip Learn or die.

Více se dozvíte v dalším příspěvku 🙂

O Marianovi Kamenistakovi

Marian poskytuje koučink a mentoring manažerům a vedoucím pracovníkům v oblasti inženýrství na různých úrovních, čímž pomáhá organizacím dosáhnout úspěchu při vytváření produktů.